本帖最后由 sxwxzho 于 2019-6-22 00:29 编辑
第十周 遵义章
一、要点
第五章 遵义章
1、本章分三节：一是立公法，二是立公行，三是立军功。 2、立威，是一个非常重要的问题。立威不是立私志淫威，而是立公威。将立军法，君立王法。虎豹的权威来自于幽不可见，深不可知。作为领导者，要控制组织行为，权威是首要的问题。要获得权威，懂得托幽，懂得退静守宝，观人而不使人观已，是更具体的首要问题。可见，我们常见的领导和下属打成一片的观念和做法，是恰好操作反了，必然会造成领导者权威的削弱，政令难行。真正的“打成一片”是为了了解下情，而不是打开自己，为人所知为人所用。虽然他们的身体和士兵打成一片，但是士兵们对他们的内心世界是一无所知的。生活中有种人，心里藏不住事，只要有点事，不主动跟人说就憋得难受，这样的人就很难做领导。 3、在任何一个组织里，上下之间的因任守分都是最根本的。君主守其道，臣下守其职，上下分工，各司其责，才能上下复合为一体。君以言令下，臣以力奉上，这便是上下之道。如果君主不懂得托幽退静，保持自己的权威，把自己明示给臣下看，这样就会削弱自己的权威。进一步，领导失位，从虚静无为，变成了多欲有为，就会做一些本该是臣下该做的事，领导不做领导的事，属下就不会做属下的事。再进一步，下属开始僭越犯上，做了本该是领导做的事，这个组织很快就会崩溃。因为上下关系颠倒过来了，变成了领导有为下属无为。 对于君主来说，无为并不是什么都不懂，躺着什么都不干，就会有贤人君子们自愿来效劳。而是需要超级卓越的心智才能做到，知道什么人是贤才，知道他胜任什么事，怎么使用他，能掌舵，能以赏善罚恶的制度来使组织始终保持正向运行。所以适合做领袖的人是极其稀少的。表面看似无为，实际上是劳心而不劳力而已。 对于臣下来说，奋发有为才是自己应该做的事。君无为，臣有为，君臣分任，上下一体，才能在整体上做到无不为，天下才能无所不治，功业才能无所不成。 在上下关系中，君主务道务心务虚务静务无为，故道能明。臣下务能务力务实务动务有为，故能事成。 臣以智能聪明而能任职立事，君则是任用其智能聪明。有之以为利，无之以为用。君主通晓无为之大用，这是比具体任职做事的智能聪明更高的心智。 上下分任，主明臣贤，是利用官僚体系管理国家，组织行为管理的第一原则。很多组织之所以组织行为管理毫无章法，是因为第一步就走错了，把功夫都花在了一些无意义的细枝末节上了。上不上，则下不下。君不君，则臣不臣。君失其道，臣失其事。 4、家庭教育也是一样，父母把孩子的事情都替他做完了，溺爱、宠孩子，这个孩子一定很难成器。因为上下关系颠倒了，家庭关系也乱了。父母没有父母的样子，孩子也不会有孩子的样子。正确的做法是，父母应该是一个家庭的领导，孩子是下属，告诉孩子怎么做，让孩子自己去自我锻炼自我成长。孩子表现好就奖励他，行为出现了差错，就纠正他。这样孩子才能一步步成才。在一个家庭里，必须也得有领导层，管理层和执行层三层。家是一个社会组织中的一个最小基本单位。所以古代人必须得先齐家，才能去担任更重要的职务。因为齐家就是领导一个家庭，管理工作的初级锻炼。 修身是小学，一个人连自己的心都管不住，自己的行为也管不住，长大了肯定是个祸害，更不要说去管别人了。能领导管理好自己，相当于小学毕业了。能领导好管理好一个家庭，相当于中学毕业了。能进入各级公务员队伍，开始参与管理政府事务了，这是大学毕业。治国，并不是说只有国家元首才参与治国，而是全体公务员，吃国家财政饭的，都是治国的参与者。能像张良一样辅佐天子平定天下，这相当于一个贤人君子在领导管理工作中的博士毕业。身不能修，家不能齐，最小单元的组织都管不好，还整天想着做大事，管理更大规模的组织，这跟小学都没读过，就想直接大学毕业，有什么区别呢。 在一个组织中，上负责正确的领导，下负责执行做事。上下关系健康，一方面才能保证下属能够认真负责地做事。另一方面，也能保证上级领导权的权威性，不至于被上下关系的颠倒所削弱。如家里出了熊孩子，不听话，是家里的上下关系颠倒了。以后家长再领导和管理孩子，他们就不会听。因为只要上下关系颠倒，领导权就一定会被削弱。只要领导权被削弱，关于组织行为管理的后续的一切，都无从谈起。 为了夺回权威，实在没辙了，就气得去打孩子。越打孩子，组织关系越崩溃。所以，打孩子不是解决问题的办法。重塑家庭组织关系，才是对症下药。 稳定健康的上下关系，和强大的领导力，是塑造组织行为的最根本的基础，和最根本的推动力。如果领导说的话，下属都不听了，一个组织再谈组织行为管理，那就只能靠空想了。 5、一个组织里，行为的管控分两部分。一部分是领导者出了问题，另一部分是管理层和执行层组织行为管理的过失。这两种问题都会造成组织行为的紊乱，也就是令行不畅，政事不顺。这时，领导者一定要第一时间发现问题，纠正、解决问题。否则就是有过不知。这样的团队会越来越乱。所以对于领导者来说，他得有足够的智力来判断，哪些组织行为是正确的，哪些组织行为是错误的，并有能力进行匡扶和纠正。 6、被蒙住眼睛开车，刚开始的那么一小会，还没撞车，他心里不觉得自己已经处于有过不知的状态，没有意识到问题的严重性，继续往前开，这就是迷而不返。等到后面撞车出了车祸，他就会感到很纳闷，怎么我开得好好的，就撞上了呢？这说明对于正确、错误的组织行为都无法判断，那么当组织行为出现失控和事故时，他是很难找到原因的，也很难进行治理。造成这种情况的原因，一方面是领导者的心智和专业素养，不足以理解什么是正确的、错误的组织行为。另一方面，自然也就没有进行相应的制度建设，没有以公法规定好什么是正确的，是错误的组织行为。 7、组织行为出现了严重的问题，造成了很大的损失，接下来必然得进行问责，并处罚。因为缺乏一套公法，这时领导者就很难以公法来处罚错误的组织行为。只能以私法来进行问责和惩罚。以言取怨，并不是说同事之间说话不好听得罪人，而是说，以私权私威出发，来给问题和失败追责并实施惩罚。这样的话，被惩罚人的肯定不服。大家服的是秉公执法。如果公也没有，法也没有，作为领导者，就只能秉私执言了。 8、令与心乖者废。公权缺失，公法缺失，公威缺失。领导者公私不分，公与私之间互相冲突，令行的是公道，心想的是私志。这叫令与心乖者废。乖，是违背的意思。在前面以言取怨阶段，领导者的个人私威，压倒了下属，虽然大家不服，但是慑于领导者的私权的淫威，敢怒不敢言。领导一看还不错，大家很听话。于是他后面就开始彻底地废弃公道公权，以私权来管理组织，这样的组织行为都是随意性的，后面就完全无法控制和管理了，离崩溃不远了。所以说，公权废，则组织废。 9、后令谬前者毁。我们常说，君无戏言，军令如山。为什么领导者的命令那么有权威呢？因为背后是公道公法和公威，百姓并不是服从国君那个人，而是因为服从他所代表的国家权威。士兵并不是服从将军那个人，而是服从将军所代表的军法权威。政令的前后一致性，源于令运营于公法之上。在一个完全以私权代替公权的组织里，公法废除，领导者以私法来行政，心里一出是一出，这和公法全然不同。公法是白纸黑字确定的法度，故能令出于法，行于法。有名可循，有实可责，令出有名，令行可责。政令依据公法而出，必然都是前后一致的。而私法背后是个人意志，是不确定的。名实皆系于一心之动，所以必然会造成政令的不统一不一致，以至于前后相矛盾相冲突。 10、怒而无威者犯。孙武斩宠妃立威，是立的军威，而不是他自己的威风。而生活中很多手握权力的人，喜欢摆官架子，仗着手中的公权发脾气，颐指气使地耍威风，这样必然会遭致众怒。这样的话，既无法立起来自己的个人威风，下面的人也会反抗，组织行为就会失控。为什么作为领导者再怎么拍桌子发脾气，都不能服众？因为他立的是私威。而有的领导也发脾气，为什么下面的人就服呢？因为他是出于公法而怒，所以大家不会犯公法，自然也就不会冒犯代表着公法的领导者。 11、好直辱人者殃。领导怒行私威，下属不听号令，还要逾节犯上，怎么办呢？被冒犯的领导认为，为了维护自己的私人威权，应该给他们一点教训，便以私权私威的名义，对他们进行批评教育，还要以私法对他们进行处罚。这样就遭致下属更大的逆反。大家被公法处罚，心服口服，而被私法处罚，肯定心里会产生积怨和仇恨。只要条件一成熟，这积攒起来的怨怒，一定会如数奉还给领导，造反领导。这样的领导会遭到灾殃，组织也会遭到灾殃。 12、戮辱所任者危。领导者以私权处罚下属，被下属以私权相报，这是很正常的事。这时领导者他依然没有意识到问题出在哪里，继续以私法代替公法，认为下属犯上，是违犯了组织的共同利益，是违犯了公法，便打着为组织着想的旗号，以私法来升级上下冲突，把犯上的臣下都给诛或免，或开除。以公道私人，以私法戮人。这样的组织，不能形成健康的人力资源机制，人才都跑光了，剩下来的都是屈从于领导私人意志的庸才，后面组织的运行，肯定是要出大问题的。 13、慢其所敬者凶。作为领导者，做事要公允，以公法行公事，不能以私人意志，怠慢和羞辱下属。不能让员工感到寒心，不能让他们感到受到了侮辱和怠慢。否则很可能会遭致他们的怨恨和报复。很多人做一点点小官，鼻孔都翘到天上去，看不起人，侮辱他人，这样的人日后都会遭致更猛烈的报复。 14、貌合心离者孤。一个人是不是胜任自己的职位，应该有一套公法来进行考评，若合格就继续任用奖赏，若不合格，就惩罚辞退他。如果公法考核合格，下属能够胜任自己的工作。而领导者自己心里却觉得看不顺眼，用自己的一套私人标准，老觉得他不行。这叫貌合心离。这样自然就不会重用人才，他的能力也自然无法发挥出来。这样的话，整个组织的人才，能不能发挥自己怕能力，全靠领导者的个人喜好。这样的话，这个组织的人才机制就会出问题，有能力的人才，多数因为不得领导的私人标准的赏识，就被埋没了。一个组织里面，领导者靠个人喜好来用人，会导致有能力的人都会疏远他。缺乏有能力的人来担任重要职位，这个组织肯定不会有前途。 15、亲谗远忠者亡。我们常说的任人唯亲，并不是领导者用人只用和自己有血缘关系的亲戚，而是他用人不是看是不是对公道有利，而是看是不是对自己的私志有利。君子结于公，小人结于私。君子忠于厚，小人忠于利。如果领导行私法，那些小人就会投其所好，阿谀奉承，进谗言谋私利。谗言者，为谋私之言。这样的领导，就喜好听这样的小人来阿谀，进而导致奸佞当道，公道废，私邪兴。 而那些站在公道立场上的君子忠臣，他们所看到的君王是作为国家公权代表者，而不是作为一个私人形质的个人。他们说的话，都是奉公之言，也都是为了国家的前途和命运着想，而对于大兴私道的领导来说，忠臣的话，和他是那么的格格不入，那么的逆耳，所以他就会选择疏远忠臣。 君主昏庸无能，如果能够亲忠臣远奸臣，忠臣一样可以辅佐他，来推行公道公事。一个昏庸无能的君主，他本来就缺乏足够的心智来推行公道公事，还要亲近小人奸臣，那些奸谗小人之所以阿谀他，也都是贪图一已之私。君臣两者皆损害公道，则公道必亡。 16、近色远贤者惛。亲君子远小人，说明君主所行的是公道，所为的是公事。而亲谗远忠，说明君主所行的是私道，所为的是谋私。在谋私这件事上，会滑向越来越深的深渊。近奸佞，那好歹也是和同事之间一起谋事，虽然谋的是私道，尽管是错误的组织行为，好歹也还是组织行为。 君主原本是要举公道、谋公事，任材使能，把天下治理好的。而一旦宠信女色的话，说明他已经以天下为家了，把整个天下都当成了自己的小家庭，而他所宠信的女人则是为他操持家务的。把整个国家变成了夫妻店，肥自己的小家庭，而损整个天下。这样的君主，一定是个昏君。为什么这么说呢？因为我们前面说，齐家是管理最小单位的组织单元，是中学生层次的治理水平。而一个国君，把大学生和博士生应该做的事，降低到初中生的水平，显然是智力出了问题，眼里再也看不到国家和天下，只能做一些低级的领导工作，所以说他是昏君。 17、女谒公行者乱。家庭作为一个最小的社会组织单元，组织结构也分为三层，丈夫是领导者，女人是管理者，子女是执行者。君主把一个国家当成小家庭来治理，就等于是在大学里面，只教小学的知识。这样更多的大学毕业、博士毕业的人才，就无法进入到这个低级的封闭的组织中。而任用自己的后宫作为管理者，以管理一个家庭的初级水平，来管理一个国家，这样来治国，如同一个小学生来教大学的课程，天下怎么可能不乱套呢？ 为什么很多企业，一旦做成家庭作坊式公司，开成夫妻店，就很难做大呢？因为他们的组织层次太低，治理层次也太低，只是一个家庭模式，所以很难做大做强。这跟是不是现代化管理没有关系，跟是不是家族企业也没有关系。这跟组织的级别，和领导的级别有关系。把高级的组织当家庭这么初级的组织来管理，所导向的结果，也只能是一个家庭作坊，和低级的领导水平。 为什么一个大型的组织中，领导决策层中的女性人数不能占多数呢？因为女性天然的管理能力是为家庭而生的，他们本能地容易把任何级别的组织，当成家庭来管理。这样就降低了组织的领导层次和管理层次，从而降低组织的治理水平。组织行为，也就容易混乱。 18、私人以官者浮。组织设立之后，先立事，再进行分工，然后因任设官，找合适的能够胜任相应职位的人才，来把事情做成，最后才是立功，这样才能完成组织的目标。而私人以官，也就是我们常说的因人设官，以私道来给他人授官。这是刚好倒过来了，是让整个组织，为这个人来服务。新加入的组织成员，非但不能给组织输出有效工作，还要消耗他人的有效工作来养活他。这种偏离公道的行为，说明领导者浮于公道，必然会伤害组织的公利益。平时生活中，有很多例子常见。有人开公司，很多亲戚都想把孩子送进去，不管是否胜任本职工作，这就是私人以官。组织必须得有个组织的样子，必须时刻牢记，公行必须得行于公道之上。一旦私道压过了公道，则组织迟早有一天，会成为私行之所。 19、凌下取胜者侵。领导者行私道，废公道。不仅会做出私人以官的事，还会形成组织的内部兼并，以私兼公。把组织利益转化为私人利益。这样就会造成组织利益越来越萎缩，而作为领导者，因为手上握有权力，在内部以私兼公的活动中，仗着自己手中的权势来成功侵占下属的利益。私人利益越来越壮大，直到组织崩溃为止。 20、名不胜实者耗。名指的是公法。实指的是公行。如果公法无法指导并控制塑造公行，那么组织行为一定会出现混乱。混乱的组织行为，就做不到令行禁止，步调一致，协调有序。内部的混乱和低效率，会消耗大量的资源，也会导致工作成果大打折扣。所以说，组织行为管理，是一件决定组织成败的大事，也是决定组织运行效率高下的大事。可见，制度建设是多么的重要。 组织行为管理，现实中我们常见的问题有这几类。第一类，没有公法，甚至组织连制度都没有，这样的状态组织行为管理就无从谈起。第二类，组织所制定的公法不合理，不得人心，不能服众。虽然有公法，但不足以给公行提供支撑。第三类，死板僵化，制度的革新，跟不上组织行为管理的需要。这些都是名不胜实。 21、略已而责人者不治。从这句开始的本节讲如何立公行。公法已定，必须要一视同仁，赏罚都要秉公执法。所有的人都不可僭越公法的权威。领导更不能徇私枉法逃避处罚，知法犯法。出了过错，应该按律问责，按律处罚。领导者不可逃避责任，认为自己有过错，触犯了公法，可以不予处罚。而员工触犯了公法，则按照规定惩罚。这样的话，公法的权威就会被毁。 在一个组织中，法即是组织的天，法毁了，组织的天也就没了，组织行为也就无法管理了。一堆人又重新变成了一堆乌合之众。所以说，作为司法和执法者的领导者，如果他带头略已责人，会直接毁掉公法，进而毁掉组织赖以存续的基础。而现实中大多数人的领导者，又常常略已责人。所以这一条，要慎之又慎，领导者守法，以身作则，极其重要。 22、自厚而薄人者弃废。有了过错，要按律处罚。有了功劳，要按律奖赏。罚要公，赏也要公。不能作为领导，就多奖励自己，对下属就少奖励他们。更不能抢别人的功劳，把别人的功劳，说成是自己的。略已责人，是罚恶不公。厚已薄人，是奖善不公。罚恶不公，领导徇私枉法，推卸责任逃避处罚，则法毁不治。奖善不公，则立功者弃法，进而人人弃法。人人弃法，组织行为就要失控了。 23、以过弃功者损。奖善罚恶，罚过赏功，要善恶分明，功过分明。过是过，功是功，都应该秉公执法。过错就按照公法来罚过。功劳就要按照公法来赏功。不能对属下说，你之前有过错，现在又立功了，就将功补过吧，不罚也不赏你了。这样的处理，也是在损害公法的权威。而且会让下属觉得，有过不罚，他不仅不会心存感激，而且对以后犯错逃脱处罚，还会心存侥幸，因为这次都没罚。有功不赏，则会让他觉得，这次立功没赏，以后也不想立功了。 看似一罚一赏，罚过来的和赏出去的相等。而将功补过这个操作，后果非常不好。一方面是鼓励下属以后犯错可以侥幸地逃脱惩罚。另一方面，会给他造成一个诱导，认为立功只是补过，不能获赏，这样他以后就不会立功，而只会在犯了错误之后，出于逃避惩罚，才会立功。可见，以过弃功，就是激励员工去犯错，放弃主动立功。这种操作，会给公法的奖善罚恶的两方面都带来很大的损害。 24、群下外异者沦。群下，指很多下属。外，例外，不受公法约束。异，赏罚和律条规定的有出入。法外开恩，法不责众，这个说法我们大家都比较熟悉。而在《素书》看来，如果很多人一起犯法，更要全部惩罚，不能例外，否则就是鼓励更多的人，更大规模地聚众犯法。这样的话，法律的权威尽失，也就要沦亡了。 25、既用不任者疏。历史上的项羽和魏惠王，因不任用有能力的韩信和商鞅，导致二人分别投奔了刘邦和秦国，导致被消灭。他们犯下的错误，就是对贤能之士，既用他们，却不委以重任。有才能的人投奔明主，都是希望能够明主提供一个平台，好让他们把自己的本领货与帝王家，能够建功立业。而如果招纳了这样的贤士，却不给他提供施展本领的空间和平台，这样一定会让他疏远自己，转投他人，甚至成为自己最可怕的竞争对手。同样遭遇的还有历史上的，梁山的山大王王伦，因接纳了林冲却不用他，被杀。对于千里马，一定要给他提供一个广阔的原野，让他奔跑，施展出来自己的才能和抱负。不能让他像头驴一样，蒙着他的眼睛，关在黑屋子里，随便给一个拉磨的职位糊弄他。作为领导者，千万不能害怕别人立功。 26、行赏吝色者沮。如果千里马没有关住，还是被他冲了出来，立了大功，按照公法，应该论功行赏才对。而在赏功时，君主好像看起来非常舍不得给的一脸表情。这会让立了功的人，顿时感到灰心失望。也会让看在眼里的人，都感到失望。以后谁还有动力去立功呢？ 先是害怕臣下立功，等立了功了，又舍不得行赏，完全不按照公法行事，这样都会造成管理上的失败。韩信评价项羽，既用不任，行赏吝色，这两条都中了。项羽虽然勇不可挡，但他不懂得任用贤人。韩信说他是匹夫之勇。他虽然平时看起来对大家很关心，但一到了论功行赏时，又不舍得分钱给立功的人。韩信说他是妇人之仁。很多领导都会犯项羽的错误，不懂得任用有才能的人，这样会留不住人才。立了功，又心疼钱不舍得行赏。立功的人，心里心灰意冷，以后肯定不会再立功，甚至直接就跳槽了。 27、多许少与者怨。多许少与，依然是以私法害公法。反之，少许多与，也是以私法害公法。立多少功劳，赏赐多少爵禄，这都是按照公法来度量裁决的，而不能根据人君的私法来随意性地定夺。以公法行赏，功劳大，赏的多，功劳小，赏的少。臣下自己心里都会有一杆枰，无论多少，都是按照白纸黑字的功法来定，这样就不会有人抱怨不公。人之所以有怨，皆因为不公而已。不公的根源在哪里呢？在于人君行私法，而悖公法。人君行私法，尤其是许诺的太多，别人做到了，又不舍得赏赐，这样必然会招致臣下的抱怨。 28、既迎而拒者乖。平时生活中经常会遇到别人说客气话，说有空到我家吃饭去。这只是一句客气话而已，如果一旦有人不明就里，真的跑过去做客了，估计主家的脸都能拉一尺长，觉得这个人怎么这么不懂事。真弄成这样，大概以后就没法继续做朋友了。很多君主对待贤能的人才，嘴上说的好，但却没有实质性地委以重任，这会让真正的人才背离自己。 29、薄施厚望者不报。领导不依循公法施政，自己先想着钻空子，存在侥幸心理，既不想给人合理的酬劳，又想让人多干活，多立功。那下属也不傻，怎么可能会拿一点钱，就给领导干很多的活呢。薄施厚望，在现代的领导和管理工作中，是很普遍的现象。很多人都想花最少的钱，让员工做最多的事。而员工发现自己的领导者是这样的人，他们会怎么回报自己的领导呢？他们会想着怎么干最少的活，拿更多的钱。在管理中，如果连最起码的公道公法和真诚都没有了，上下之间，就变成了一种斗智斗勇的关系。都想多骗取对方更多的利益。这样的组织，想有一番大作为和成就是很难的。因为员工不报之以功，大家都散漫废职，企业的前程也就要荒废了。 30、贵而忘贱者不久。在一个组织里，有的人贡献大，有的人贡献小。领导者如果只看到贡献大的人，把工作都放在这些重要员工身上，而对其他贡献小，重要性不是那么高的人，就选择忽略甚至无视他们，立了功也不奖赏他们。这样的组织是很难长久的。比如，打了胜仗，功劳最大的是将军。而将军之所以能打赢战争，还不是因为有那么多默默无闻的士兵在拼命吗？如果只赏功将军，不赏功士兵，基层员工以后就会怠工，组织的根基就会动摇，这样的组织，生命力就不会长久，以后很难再立功。一个组织里，英雄重要，那些数量庞大的默默无闻的基层员工，也同样重要，他们才是一个组织的根基。贵无常贵，贱无常贱。如果一次成功之后，就大封功臣，形成权力垄断，后面高层的权贵会渐渐腐化堕落，而基层的有能力的人，又被上面腐化的权贵压着无法上升，这就会导致一个组织的退化，使其失去持续自新的能力。保持能上能下的阶层流动，是一个社会中非常重要的事。一旦社会形成了资源固化，贵贱固化，这个社会崩溃就不久了。 一个企业也是如此，前面的功臣躺在功劳簿上，为了守住自己的既得利益，为了不犯错，他会变得谨慎保守，丧失进取心，甚至变得堕落腐化。而下面有能力的人，又被他们压着上不去。这样的企业，就失去了发展的动力和空间。可持续经营的秘密在哪里？能自新者才能永续前进，才能长久。固者必腐，腐者必亡。 31、念旧怨而弃新功者凶。员工以前犯过错，领导以后就再也不用他了，这也是错误的做法。正确的做法，是对错误进行惩罚，纠正错误，改正错误。改造好之后，根据员工的才能，如果有发挥才能的机会，还是要继续任用他的。要不然，一个组织里，不管是谁犯了错，领导者以自己的私志好恶，就以后再也不用了。那么，不用多久，这个组织里就再无可用之人了。一犯错误，就被彻底弃用。员工就无法在工作中成长和进步。所有的人，能力都没有机会提高，也都被弃用了。一个组织里，最后就到了无人可用的地步。巨大的人力被浪费和空转，组织也在空转，这样必然会给组织带来极大的危害。员工犯错不可怕，关键在于要有一套改造人、培养人的机制。 32、用人不正者殆。才能和岗位不相符，不匹配，不合适，不能知人善任，这是用人不正。人君以道济天下，万物都由其来经营，天下百姓都由他来分派职务。如果人君能够选贤任能，任用的都是合适的人，放在合适的位置上，则能坐享其成，坐收其福。如果人君不具备这样的能力，举用的官员不足以胜任，人君只能忙得焦头烂额来收拾手下的官员们做出的败事烂摊子。本来是官吏为人君效劳，到头来却成了人君在给官吏们的烂摊子疲于奔命，那么多烂摊子，救也救不过来。可见，用人不正会导致组织失败。 是社会上缺乏贤能之士吗？并不是。而是领导者不足以识别这样的贤能之人，并把他们放在合适的职位上。而英明的领导者则相反，他知道什么样的职位，应该用什么样的人，一做就成，自己只管坐享其成就行了。这便是用人得正。 33、强用人者不畜。人君如果不懂得知人善任之道，不知道什么样的人，适合做什么们的事，他就会毫无依据地乱用人。把不适合某些职位的人，强行安排在那个职位上，这便是强用人。就好比说螺帽和螺钉不配套，非要强行把不配套的螺钉安装在螺帽上，根本安不上去，这就是不蓄。强用人，是用人不正的必然产物。而强用人造成的后果，则是人和职位之间是不匹配不适当的。错用强用人的结果是，职位和人两不相宜，故为不畜。这样的用人之法，不仅是对人才和物资本身的巨大浪费，更是对工作的巨大耽误和损害。 34、为人择官者乱。分守先于因任，是先有分守，然后才有因任。如果把这个顺序倒过来，一切都乱套了。对于管理者来说，应该是先设计好管理体系，和组织架构，以及岗位职责，，再去根据任务，来选择合适的人完成这样的任务。需要建立一套完备健全的人力资源体系。而如果因官设任，为人而择官，这就全乱套了。这些基本原理，都是不可以违背的，顺序也是不可以颠倒的。否则必然会导致管理的失败。 35、失其所强者弱。一个人不可能只会做一件事，一种工作。人的身上，都会有多项才能。用人要用他最强的那项才能。这样才能让人才的能力的发挥最大化。孔子说要因材施教。用人也是如此。他可能身上同时兼具多项才能，用其强，则工作输出就强，失其强则他的工作输出就弱。 36、决策于不仁者险。路线错了，知识越多越反动。这句话很形象地说明了，什么是决策于不仁者险。能力再强，方法再完美，可是路线错了，结果必然是失败的。我们现在的领导者，喜好注重方法，而忽略目的和动机。这样即便方法正确和完美，能百分百地实现预期目标，获得成功，但是因为目的动机对社会存在不良因素，对人不利也不友好，这种事情，即便方法再完美，也存在不可避免地失败的风险。因为失败的种子，从最开始就播下了。 庄子说：“道德已明，而仁义次之；仁义已明，而分守次之；分守已明，而形名次之；形名已明，而因任次之；因任已明，而原省次之；原省已明，而是非次之；是非已明，而赏罚次之。”（8步）这段话把领导和管理的原理与流程，说得非常透彻。译文：道德，对应的是要为谁服务，并以此为出发点，确定使命、方向和路线。道德问题弄明白了，接着是仁义问题。仁义，对应的是如何才能有益于服务对象。仁义问题弄明白了，接下来是分守问题。分守，对应的是要建设一个怎样的组织，并制定大政方针，来为服务对象谋福利。形名，是组织的制度建设和组织内部具体的职务设计，定规定编定岗定责。法度编制和职务，都设计好了，然后再开始招聘，也就是因任。人招聘好了，开始对他们的工作进行考核，也就是原省，原是指基于岗位职责的工作目标和计划，省是指考核员工有没有完成计划。考核完成后，看员工的工作，是表现良好，还是表现不佳，这是是非。对于表现优秀的员工，给予奖励，对于表现不佳的员工，给予再培训、转岗、处罚或辞退。这是赏罚。一个完整的组织运作流程就是这样的。很多组织运作流程很乱的企业，可以对照这几段话，做一下内部自检和自我诊断。看看自己是哪个环节出了问题。 如果第一步就错了，一个组织，为什么人而服务的问题，服务对象就选错了，后面的步骤做得再专业，结果都会是错的。可见，大到领导一个国家，小到领导一个家庭，成功的种子，是从第一步的道德，就播种下来了。现在所谓的管理学，最多只能做到因任这一步。之前的大前提，都不懂也不在乎怎么做。伤天害理，图财害命，不仁不义的事，即便领导和管理水平再高，能力再强，结果也是要出问题的。 37、阴计外泄者败。鬼谷子说：“圣人之道阴，愚人之道阳。”阴者制人，阳者制于人。对于任何组织来说，保密工作都是生死攸关的大事。尤其是国家机关和军政机关，更是如此。泄露军情，在古代都是杀头的死罪。可见保密工作有多么的重要。在现代社会，信息和情报，商业机密，直接和商业利益挂钩，提前拿到情报和机密的人，就可以兑换成利益，或者对竞争对手进行有目的的攻击。不仅一个组织内部的情报，要对外部保密。在一个组织内部，不同的层级，也要逐层保密，对不同职务级别的部门，设置不同级别的保密权限。个体的人也注重保护隐私的时代。如果一个组织缺乏保密工作机制，甚至连保密工作的意识都没有，这个组织未来肯定要在上面吃大亏，蒙受巨大的损失和失败。 38、厚敛薄施者凋。经过前面一系列专业的组织行为管理，这个组织肯定能顺利地完成目标，抵达成功，收获很大的利益。成功之后，利益分配也十分关键。如果利益分配不合理，一个组织很难实现可持续的成功。要想从胜利走向胜利，关键是在上一次胜利时，利益是怎么分配的。成功之前，大家可以一起奋斗，共度难关。成功之后，如果领导者把成功的果实大多数据为已有，给下面的人只分一点点。以后大家都没有动力再立功，组织的成就就会越来越萎缩。这个组织也会从强大走向衰弱，从之前的成功走向衰败。所以正确的做法是，奋斗的阶段，领导者要与下属一起艰苦奋斗。成功时，要与大家一起共同分享胜利的果实，合理分配组织的利益。这样才能激发大家的积极性，从成功走向更大的成功。组织才能越来越壮大。
39、战士贫游士富者衰。从这句开始，讲一个组织怎么立军功。一个组织之所以能够持续扩张，持续壮大，根本上还是靠增值部门的扩张。管理部门和其他非增值部门，都要为增值部门做服务做支持。游士，这里指流动性较大的管理部门人员。游士并非都是周游列国从事外交游说工作的人。泛指到处找工作的职业管理人员，比如孟尝君养士，养了1000多游士，连鸡鸣狗盗之徒都收留，还给予优厚的待遇。战士，是指能给组织带来扩张的增值部门人员。能够打胜仗，能够立军功，直接带来产出，带来增值效益，能使得组织的力量持续增长壮大。 这句经文，指出了许多组织中的几个常见的原则性错误。第一，组织在资源配置上，偏重于非增值部门，轻增值部门。待遇上，也是非增值部门人员比增值部门人员的工资高。种瓜得瓜，种豆得豆，把资源过多投入到非增值部门，会造成成本增加，和严重的浪费。而得不到支持的作战部门，就很难进行有力的扩张，导致业务增长乏力。第二，为管理而管理，重管理，轻业务。导致过度的管理，窒息业务的扩张，这样会造成管理成本失控，和业务的萎缩。第三，务虚而不务实，贵文而贱武。一线作战的人，劳苦功高，待遇还不如在管理部门耍耍嘴皮子的人。并且，管理不再是支持部门，反而成了束缚。比如，宋朝就是典型的贵文而贱武的国家组织。所以导致宋朝整个朝代都非常衰弱，直至造成了国家的灭亡。反过来，唐朝则是贵武而贱文，直接导致了藩镇割据和安史之乱，也造成了国家的灭亡。可见，文武之道，要张弛有度才行，不能厚此薄彼。对应在企业中，管理和前线的业务部门，也要张弛有度，不能游士富而战士贫。这样的话，企业的业务，肯定要下滑。 一个组织要持续地进行良性扩张，必须得有一套健康的军功机制，奖励增值部门。比如商鞅的耕战政策，就是极好的案例，一切以结果为导向，一切以产出为导向，一切以立军功为导向。 40、货赂公行者昧。一个组织的管理出了问题，导致作战部门被窒息，无法再立军功，丧失了组织自驱动的扩张机制。这时靠组织自身，很难实现组织持续的良性扩张。出了这种问题，应该怎么办呢？如果是个明智的领导者，应该回到上一步，结果游士富而战士贫的体制问题。如果他意识不到这个问题，他就会进一步犯错。认为既然战士们不立军功，就自掏腰包激励他们立功，或者僭越法度，给予私法激励，来激励增值部门去立功。这样做，非但没有解决根本问题，还制造了新的问题——毁法。这种行为非常糊涂，是没有理解和明白，公行要靠公法来推动，增值部门的功劳，业务的增值，组织的扩张，要靠公法来激励，而不是靠僭越公法的私法来推动。 41、闻善忽略，记过不忘者暴。因为没有公法来推动公行，激励作战部门的人员去立功。领导者以私法来做这件事，就会心疼钱。战士们立了功，假装看不见。战士们犯了错，能少奖励点钱多罚点钱，就高兴得好像自己立了功。这样的领导者，是伐人废功的暴君，他的行为，也是熄灭组织立功机制的暴行。 42、所任不可信，所信不可任者浊。对于组织来说，怎么培养和选拔干部，是一个很重要的事。HOW? 韩非子说，宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。这句话讲得非常透彻。作战部门，要去打仗，最关键的是指挥官，是将才，是团队领袖。在一个健全的由公法推动军功的体制中，将领是靠不断地打胜仗一步步提拔上来的。能持续在组织不断壮大不断打胜仗的过程中，发现和选拔出来一大堆的干部，这是极其重要的事。 而在一个缺乏公法立功机制的组织中，要去打仗，怎么选将，这第一步就是困难。没办法，领导者只能闭着眼睛瞎蒙，随便选一个去做将领带队。然而，因为所选拔的人，不是通过军功选拔出来的，他的能力并没有得到实战的检验，让他带队去打仗，铩羽而归是肯定的事。 所任不可信，是说他选拔的干部是没有经过实战历练的人。所信者不可任，是说这样的领导者，他认为有能力并选拔上来的干部，一定不能胜任做干部。这样的领导者不仅是糊涂，而且已经是乱来了。 43、牧人以德者集，绳人以刑者散。一个领导有方的组织，总是从成功走向成功，大家立了军功，领导者论功行赏，所有的人在这个组织里，都能找到自己的位置，都能实现自己的追求。这是牧人以德的组织。所谓的组织凝聚力，最核心最强大的，还是要靠不断的成功和胜利来巩固。一个领导无方的组织，总是从失败走向失败，领导会觉得是下属无能，才导致接连不断的失败，于是频繁地惩罚他们。大家跟着这样的领导，呆在这样的组织什么也落不着，还总是失败受罚，于是很快这个组织就散伙了。 44、小功不赏，则大功不立。能力小立小功，能力大立大功。能力是怎么来的呢？大多数人能力都是后天锻炼出来的。怎么才能把一个人的能力锻炼出来呢？在于获得组织的肯定和激励，受到组织的肯定之后，他自己也会增强自己的信心和雄心。来自组织的，来自他自己的，双重的肯定和激励就会让一个人的能力变强，一步步胜任越来越重要的职位，从立小功，到立大功。 如果立了功不赏，一方面员工会认为组织不信任他，不肯定他。另一方面，他也觉得立功了也没有提高待遇，也没有赏功，立不立功一个样，他就会放弃后面继续立功。好的领导栽培下属，就是这样像种一棵小树苗一样，一步步浇灌它，让它长大。不断地肯定激励和赏识，就是最好的浇灌。员工也会茁壮成长。糟糕的领导，则是不栽培不浇灌不做长远的人才培养规划。这样的话，组织的人才梯队就会断档。很多组织都有喊干部年轻化，怎么年轻化呢？就是在于栽培。栽培的关键，就是通过赏小功，激励他去快速成长，在更重要的职位上立大功。 45、小怨不赦，则大怨必生。不断的正面肯定和正面激励，可以让一个不是人才的人，变成人才，让一个小才，变成大才。让大才变成栋梁之才。立的功也会越来越大，组织的整体效益也会越来越好。正向激励，会让组织的成员变得越来越强大。反过来，不断的负面否定和负面打击，则会让一个人变成庸才，让一个庸才，变成废物。在被否定和不断的受打击下，员工锐气受挫，信心低落，能力退化，于是从小的失误和失败，不断地酿成大的失误和失败。即使是在不断地被否定和被打击的情况下，没有信心崩溃、能力退化的人，他也会因为内心的怨气，而和组织对抗，放大自己对组织的负面态度和否定态度。负向打击，会让组织的成员变得越来越弱小。 所以优秀的领导，在于把小苗子栽培成大苗子，而不是因为他犯了错误就放弃他，把他拔掉扔掉。领导看下属，要始终抱着栽培的心态去培养他们。他们犯了错，也应该是就事论事，按律处罚。处罚完之后，切不可以私志生怨，并因此对其进行持续的否定和打击。 很多家长教育孩子也是这样，明明孩子已经知道错了，也改正了错误。家长依然还是把几年前的陈芝麻烂谷子，都拿出来说事，来说明孩子这也不好，那也不好，这也不行，那也不行，整天这么哇啦哇啦的一番教育下来，孩子就会极其有愤怒，从而对家长会产生了很大的怨恨。 归根到底，要通过正向的激励，让员工立更大的功。要通过消除负面打击，让员工改过自新，从犯错误到重新立功。这样正反两方面的正向激励，就会让组织的产出越来越高。 46、赏不服人，罚不甘心者叛。大家立功越来越大，组织的效益也越来越好。这时，利益分配要公平合理，立多大的功就要给多少的资赏。功劳要和资金成正比，不能贡献大奖得少。利益分配得好，赏罚分明，后面会继续立更大的功。否则，立了功不赏功，很多人就跳槽不干了。甚至跑到竞争对手那边去做事。同样，任何一个时期，有立功的人，就有犯错误的人。如果犯了错误，进行的处罚，比他所应该承担的责任重，这样他也会不服气，也会选择和组织离心离德，甚至背叛组织。这叫赏不服人，罚不甘心者叛。赏罚不仅要分明，更要公正无偏。关键在于，要以公法赏功，按律论功行赏。避免以领导者的私人意志来支配赏罚。这样就可以做到赏罚公正。 47、赏及无功，罚及无罪者酷。前面讲的有功少赏，甚至有功不赏，或者小罪重罚，这是赏罚不公的一种，大家遇到这种情况，只是会觉得心里不服，一气之下就选择背叛。还有一种情况，也是赏罚不公。员工没立功，领导却对他进行赏功。员工无罪，领导却对他进行罚过。这种领导者，可谓是暴虐残酷到了极点。一个组织里如果领导者舍公法而行私惠，凭着自己的好恶，想奖赏谁就奖赏谁，不管他有没有功，想罚谁就罚谁，不管他有没有罪，他很快就会众叛亲离。自然后面也不会再有人听命于他，并给组织立功。 48、听谗而美，闻谏而仇者亡。谗言，是小人对领导的谄媚，是私对私，个人对个人的阿谀逢迎。为的是损公肥私的目的。如果领导者一意孤行，以私法代替公法，别人迎合他私人性的一面，他就会高兴，认为这是对他好的人。对他一已之私这个人好，对组织就不利。而谏言则是君子出于公心，对组织的公利益所提出的谏言和计策。如果领导者听到大家关心组织的公利益，就视同仇寇，说明他的私心和私法，和公道公法，已经到了水火不容的地步。作为组织心脏的领导，如果私心私法重到了这么无可救药的地步，说明公道公法已亡。对于公法亡，则组织必亡。一个国家，也同样如此。 49、能有其有者安，贪人之有者残。民富则国强，民贫则国残。王者藏于民，霸者藏于大夫，残国亡家藏于箧。箧指收刮民脂民膏积财货珠玉的箱子。国君领导国民，建设国家，功劳应该属于人民，属于全体劳动者。如果国君认为，国家建设的任何成就都是他的功劳，这就是贪天之功了。先有贪天之功，接着就会与民争利。这便是贪人之有。 国君的功劳有多大，应该享受什么待遇，这应该是由公法来规定好的，百姓的纳税，纳税收入里归国君支配的部分，这才是国君作为领导者，应该享有的报酬，也就是他的能有其有的那部分。交完税赋之后剩下来的部分，则是民之有。如果国君横征暴敛，甚至通过掠夺手段把这一部分也贪为已有。这无异于是杀鸡取卵，涸泽而渔，焚林而畋。等百姓被掠夺得一贫如洗了，那么国君也就成了残亡之主。
二、体会
1、公法的重要性。在一个组织机构中，要出自公心地建立公法，这样才有利于组织的管理及运行。若是出自私心，或立私法，或不立法，这样的组织管理必定是一团糟。一个家中，树立家风家训就是家法，公法的表现。一个单位，规章制度就是公法，这样可以有章可循。一个社区，制定相关的制度就是公法。同样的，一个国家，所有的立法都是公法，只有全社会的成员都遵守，这样的管理才会有规有矩。
2、家庭作为一个最小的社会组织单元，组织结构也分为三层，丈夫是领导者，女人是管理者，子女是执行者。上有上的样子，下有下的样子。常言说，有模有样。家长是什么模，就会什么样的孩子，这就是模样的意义所在。所以首要的是做好父母，做好领导者的职责，其中特别是父亲的角色，是他人不能替代的。但是我们经常看到很多家庭中位序颠倒，父不父，子不子，妻不妻，各个都不在其位，不谋其政，所以才会鸡飞狗跳，一地鸡毛！还有一种说法是，家里父居天位火位，母居地位水位，老人居土位，子女居金位木位。每个人应当做好自己的本分，这样的家庭才会和谐有序发展。
3、以过弃功者损。生活中对于孩子，经常把功过相抵消。本来应该奖赏的，因为他的过错，就将功抵过，导致孩子没有了向上的动力和兴趣。看来父母真是需要明白界限，功过分明。
4、多许少与者怨。多许少与，和少许多与都是不对的态度，正确的应当是付出与收获相匹配，相一致。劳动和所得就成正比。而自己平时总想用最少的付出，得到最大的效益，现在想来真是汗颜，老祖宗几千年前就告诉的道理，仍然心存侥幸，并紧抓不放，这或许是现代人的痛苦的原因吧。
5、薄施厚望者不报。这一点在工作中较突出。不仅对于领导者会经常出现这样的问题，而且在员工中也会经常有这样的想法。大家都想只付出一点，就想要得到极大的回报，要立杆见影的效果。一旦没有得到应有的名或利，就会不再认真工作，认为组织对不起他，他怎么怎么付出，辛苦工作，却没有坚持。其实领导已经关注到他的付出，只是这次没有机会，或机会不是最佳，决定等到下次更好的机会时重用他，可是他却过早地放弃了努力，认为干多干少一个样。其实是功亏一篑的表现，着实可惜了。
6、小功不赏，则大功不立。联想到教育孩子上，对于孩子每一次的进步，父母应该给予不断地肯定激励和赏识，因为这就是最好的浇灌。不要总是担心表扬会让孩子骄傲自满，其实大可不必有这样的担心。而孩子也是在这样一次次的父母肯定、激励中不断茁壮成长的。自己经常对于孩子就过于严苛，批评多于肯定，让孩子没有了自信，对于他的成长很不利。
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